Gouvernance d'entreprise et responsabilité sociale des entreprises.

Résumé Selon la théorie des parties prenantes, la responsabilité sociale des entreprises est la réponse de l'entreprise à la pression croissante exercée par les employés, les actionnaires, les communautés, les ONG environnementales ou les régulateurs pour qu'ils prennent en compte les conséquences sociales et environnementales de leur activité commerciale. Ce qui est en jeu, ce n'est pas seulement une compensation des externalités négatives mais l'adaptation et la participation des entreprises à une croissance durable. En ce sens, la RSE ne consiste pas seulement à être efficace mais à être le meilleur et à pousser les entreprises à être proactives et à aller au-delà des exigences légales. Mais comment gérer des objectifs si différents et même opposés ? Alors que les entreprises commencent à intégrer la RSE dans leur stratégie commerciale globale, au sommet du processus décisionnel, la gouvernance d'entreprise semble être le chaînon manquant pour joindre les objectifs économiques, environnementaux et sociaux. Cette thèse fournit des preuves empiriques et théoriques des facteurs déterminants impliqués au niveau supérieur de la gouvernance des entreprises, du conseil d'administration au PDG. Après un chapitre d'introduction, le chapitre 2 étudie le lien entre la composition du conseil d'administration et les stratégies intégrées de RSE. Adoptée en 2011, la loi vise les entreprises cotées et a entraîné l'entrée de nouveaux administrateurs, plus susceptibles d'être des femmes et plus jeunes que les administrateurs précédents. Cependant, nous ne trouvons pas de preuve que cette diversité est corrélée à la performance financière ou extra-financière. Pour ce chapitre, nous utilisons un panel composé d'entreprises françaises cotées (indice SBF120) sur la période 2009-2015. Si les caractéristiques des administrateurs sont impliquées au sommet du processus décisionnel, l'exécution de la stratégie et la gestion de l'entreprise sont déléguées au PDG. En utilisant la rémunération variable, partie de la rémunération déterminée par les objectifs de performance, le conseil aligne les intérêts du PDG sur ses propres intérêts. Le chapitre 3 présente des preuves de l'efficacité de la partie de la rémunération basée sur la RSE, désignée sous le terme de "contrat RSE". Nous montrons que l'impact de cette compensation dépend de la structure de gouvernance. Pour les entreprises qui se concentrent sur les actionnaires, les contrats RSE sont plus susceptibles d'avoir un impact négatif sur la performance financière et aucun impact sur la performance extra-financière. Au contraire, pour les entreprises ayant un modèle de gouvernance axé sur les parties prenantes, nous montrons que les contrats de RSE sont efficaces et ont un impact positif sur la performance environnementale et sociale sans affecter les résultats économiques. Ce travail empirique est mené sur un ensemble de données mondiales comprenant 3500 entreprises sur la période 2006-2015. Le chapitre 4 fournit un cadre théorique pour comprendre le rôle du facteur de gouvernance sur l'efficacité des incitations. Nous développons un modèle basé sur celui de Che et Yoo (2001) pour étudier l'influence de la rémunération au sein d'une équipe de deux managers qui doivent travailler sur une tâche RSE. Nous déterminons la compensation optimale entre trois combinaisons de compensation : les deux agents reçoivent des compensations monétaires, les deux agents reçoivent des récompenses externes de leur environnement, un agent reçoit une compensation monétaire et l'autre reçoit une récompense externe. Nous montrons que le choix du schéma de rémunération optimal dépend de l'environnement extérieur à l'entreprise, c'est-à-dire du niveau de la récompense exogène, et de l'environnement intérieur à l'entreprise à travers le niveau d'interdépendance entre les décisions des dirigeants qui correspond à la capacité de l'entreprise à créer une coopération entre les agents. Ensuite, en utilisant les preuves de la rémunération des dirigeants, nous appliquons ce modèle à la relation entre le PDG et le conseil d'administration et nous trouvons que l'adoption d'incitations monétaires pour les tâches de RSE est plus appropriée pour les entreprises avec une forte interdépendance décisionnelle que pour les entreprises avec une interdépendance plus faible. En conclusion, des caractéristiques des administrateurs à l'organisation globale de la gouvernance, nous retraçons le lien entre la gouvernance d'entreprise et les stratégies intégrées de RSE. Un lien qui pourrait dépasser les frontières de l'entreprise et inclure les liens industriels et les effets de pairs.